審計(jì)作為一種具有獨(dú)立性的經(jīng)濟(jì)監(jiān)督活動(dòng)，對企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展具有保駕護(hù)航的作用。

    集團(tuán)公司善于利用“陽光審計(jì)”之力，從2004年自組建以來，就開始開展內(nèi)部審計(jì)工作，十年磨一劍，目前在實(shí)現(xiàn)對審計(jì)工作轉(zhuǎn)型的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的健康發(fā)展。

    集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)小組設(shè)在財(cái)務(wù)資產(chǎn)審計(jì)部，代表集團(tuán)實(shí)行獨(dú)立審計(jì)監(jiān)督；2014年將財(cái)務(wù)資產(chǎn)部改設(shè)為財(cái)務(wù)資產(chǎn)審計(jì)部，分管領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行交叉管理，管財(cái)務(wù)不管內(nèi)審，由監(jiān)事會(huì)主席專門分管內(nèi)審工作。

    內(nèi)審工作緊緊圍繞“風(fēng)險(xiǎn)管理、控制和治理”的定位開展工作，實(shí)行定期審計(jì)和因事因時(shí)而定的不定期審計(jì)，內(nèi)審工作已成為集團(tuán)一項(xiàng)制度化、經(jīng)常化工作。

    目前，集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)工作基本實(shí)現(xiàn)“三大”轉(zhuǎn)型：一是組織轉(zhuǎn)型，建立了內(nèi)部審計(jì)網(wǎng)絡(luò)，形成了“集團(tuán)”、“子公司”兩級審計(jì)管理體系；二是職能轉(zhuǎn)型，從以財(cái)務(wù)審計(jì)為主向管理審計(jì)轉(zhuǎn)型，基本形成“全過程、全方位、全要素”的立體化審計(jì)監(jiān)控和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防體系；三是方式轉(zhuǎn)型，由手工審計(jì)模式，轉(zhuǎn)為以信息化審計(jì)模式為主的立體系統(tǒng)審計(jì)模式。透視集團(tuán)公司的“陽光審計(jì)”工作，

可以發(fā)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的“4條路徑”。

路徑之一：建立健全內(nèi)部審計(jì)制度

集團(tuán)始終堅(jiān)持以制度建設(shè)為根本，努力將風(fēng)險(xiǎn)防控的關(guān)口前移，從事后審計(jì)向事前、事中審計(jì)轉(zhuǎn)變。目前已把內(nèi)審基礎(chǔ)工作寓于《資金管理辦法》、《財(cái)務(wù)審批制度》、《建設(shè)項(xiàng)目貨物招標(biāo)采購管理辦法》等50余項(xiàng)制度中，并起到了很好的內(nèi)效管理效果。同時(shí)，集團(tuán)提出“職能下放、監(jiān)督上提”要求，更加突出審計(jì)監(jiān)督作用。目前，集團(tuán)已專門配備了1名財(cái)務(wù)資產(chǎn)審計(jì)部副經(jīng)理負(fù)責(zé)內(nèi)審工作，統(tǒng)一調(diào)配了8名財(cái)務(wù)人員充實(shí)到審計(jì)組，并通過組織各種學(xué)習(xí)、參加有關(guān)后續(xù)教育，集團(tuán)的

內(nèi)審成員已全部持有內(nèi)審崗位資格證書，其中有一位同志獲得國際注冊內(nèi)部審計(jì)師資格。

    路徑之二：著力突出重點(diǎn)全面審計(jì)

    擴(kuò)大內(nèi)審覆蓋面。在開展下屬單位領(lǐng)導(dǎo)干部經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)的基礎(chǔ)上，將專門對各單位的工程款支付、年薪發(fā)放情況進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)。提高審計(jì)效果。針對近年來該集團(tuán)工程建設(shè)投資大、項(xiàng)目多的情況，為了更好地使用建設(shè)資金，提高投資益效，采取財(cái)務(wù)審計(jì)與工程審計(jì)相結(jié)合的方式，及時(shí)發(fā)現(xiàn)虛列或少列建設(shè)項(xiàng)目成本、審查工程價(jià)款結(jié)算是否合規(guī)真實(shí)、建設(shè)單位是否按實(shí)際完成工程進(jìn)度結(jié)算工程價(jià)款等問題。加大經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)力度。建立了領(lǐng)導(dǎo)干部經(jīng)濟(jì)責(zé)任輪審制度，堅(jiān)持任中審計(jì)與離任審計(jì)相結(jié)合，對重點(diǎn)單位及關(guān)健崗位領(lǐng)導(dǎo)干部任期內(nèi)至少審計(jì)一次。

    路徑之三：提高內(nèi)審工作質(zhì)量和效率

    一直以來，集團(tuán)堅(jiān)持內(nèi)部審計(jì)與社會(huì)審計(jì)相結(jié)合的方式開展工作，巧借外力提高效率。通過面向社會(huì)公開招投標(biāo)，聘請社會(huì)審計(jì)（中介機(jī)構(gòu)）參與內(nèi)審工作。對于委托社會(huì)審計(jì)機(jī)構(gòu)實(shí)施審計(jì)的項(xiàng)目，集團(tuán)對審計(jì)的目標(biāo)、內(nèi)容提出明確要求，并對社會(huì)審計(jì)機(jī)構(gòu)的工作過程及質(zhì)量進(jìn)行跟蹤和評價(jià)，同時(shí)實(shí)行回避制度，如進(jìn)行過編標(biāo)的中介機(jī)構(gòu)不得進(jìn)行決算審計(jì)等。此外，進(jìn)一步規(guī)范內(nèi)部審計(jì)程序和審計(jì)行為，確保審計(jì)質(zhì)量和審計(jì)效果，并且積極推進(jìn)內(nèi)部審計(jì)信息化建設(shè)，以進(jìn)一步提高

審計(jì)工作效率。

    路徑之四：以資金集中統(tǒng)管為主線

    加強(qiáng)對內(nèi)部結(jié)算中心的監(jiān)管，努力節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用。根據(jù)集團(tuán)“統(tǒng)一融資、集中調(diào)配、垂直監(jiān)管、單獨(dú)核算”原則，強(qiáng)化對全資子公司的資金余缺調(diào)劑控制。每年通過結(jié)算中心調(diào)度資金15-18億元，年節(jié)約利息支出250萬元。同時(shí)，就審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作出現(xiàn)的問題進(jìn)行指導(dǎo)，如規(guī)范分項(xiàng)目核算建設(shè)成本、如何利用信息化手段加強(qiáng)控制等。

    追求無止境。今后幾年，集團(tuán)公司將突出重點(diǎn)薄弱環(huán)節(jié)建設(shè)，著力推動(dòng)內(nèi)部審計(jì)工作科學(xué)健康發(fā)展，進(jìn)一步夯實(shí)制度基礎(chǔ)，促進(jìn)規(guī)范操作，進(jìn)一步推進(jìn)內(nèi)部審計(jì)工作常態(tài)化，進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)隊(duì)伍建設(shè)，使“陽光審計(jì)”繼續(xù)為集團(tuán)公司健康發(fā)展保駕護(hù)航。